大水出大魚，萬億預(yù)制菜市場，是否也具備誕生萬店連鎖的土壤？前不久，珍味小梅園創(chuàng)始人浦文明在接受媒體采訪時公開表示，預(yù)制菜天然具備開出萬店連鎖的可行性，珍味小梅園已經(jīng)定下了“要在社區(qū)開出一萬家預(yù)制菜門店”的戰(zhàn)略目標(biāo)。此話一出，隨即引發(fā)行業(yè)熱議。目前尚處于發(fā)展初期的預(yù)制菜，真的有機會開出萬店連鎖嗎？
沖刺萬店的預(yù)制菜企業(yè) 不止珍味小梅園
基于預(yù)制菜前景的廣闊以及消費需求的增長，不少預(yù)制菜企業(yè)對未來的發(fā)展都抱有不錯的信心。除了珍味小梅園外，不少企業(yè)都曾喊出“萬店”目標(biāo)。趣店創(chuàng)始人羅敏曾表示，按照趣店預(yù)制菜的規(guī)劃表，該品牌2022年將開設(shè)1萬家門店，2023年門店將達(dá)到5萬家；發(fā)跡于福建地區(qū)的半成品預(yù)制菜零售品牌三餐有料也曾透露，計劃在未來三到五年內(nèi)，布局全國百城萬店。
這些沖刺萬店的預(yù)制菜品牌大都將發(fā)展的重點放在C端消費市場，除了發(fā)力線上渠道外，也會自建渠道，發(fā)展線下的零售門店。在浦文明看來，開設(shè)線下零售門店，可以擺脫單一渠道的限制，不容易被其他渠道平臺所收割、被替代，將成為品牌未來的壁壘。眼下，布局預(yù)制菜可選的渠道雖然很多，但大多數(shù)渠道都存在一些限制，很難快速鋪開。比如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等生鮮電商平臺，本身也在發(fā)力預(yù)制菜，對企業(yè)來說，它們既是平臺渠道也是潛在的競爭對手，且這些平臺目前大都還處于虧損階段，資源并不能很好地投入給預(yù)制菜。
相比之下，開設(shè)線下門店對于預(yù)制菜品牌而言，一方面可以增強品牌的曝光，將線上線下的會員系統(tǒng)和私域流量打通，開發(fā)與提升中臺系統(tǒng)的能力，了解并沉淀用戶購買與復(fù)購的行為畫像，以便更好地推出爆款。另一方面，線下門店尤其是社區(qū)門店既有銷售的功能，又是社區(qū)的配送點和服務(wù)點，能為消費者提供不同環(huán)境下的便利消費體驗和用餐體驗，以最接近消費者的方式快速搶占消費者心智。據(jù)浦文明透露，目前珍味小梅園在社區(qū)店專營店模式上已經(jīng)取得了一定成績，80%的門店實現(xiàn)了盈利，10%的門店處在盈虧線上， 剩余10%的門店略微虧損。
預(yù)制菜要做成萬店連鎖，有可能嗎？
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析顯示，2022-2026年的預(yù)制菜行業(yè)預(yù)計增速在20%-30%左右，未來3-5年，我國預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)有望發(fā)展成下一個萬億市場。而在這個萬億大盤中，消費市場的滲透率正在疫情的催化下逐漸提升，目前暫未形成真正意義上的巨頭。大水出大魚，基于此，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，預(yù)制菜未來在C端的需求會出現(xiàn)一個大的爆發(fā)，對想做大的品牌而言確實是一個機會點。
再者，正如浦文明在其采訪中提到的，預(yù)制菜是全標(biāo)準(zhǔn)化、全流程化，而且是預(yù)包裝的食品，對人以及廚師的依賴很小，天然具備做萬店連鎖的可行性。也許是基于上述誘人的機遇，不少品牌紛紛喊出了萬店目標(biāo)。然而與此同時，第一批試水預(yù)制菜線下門店的企業(yè)卻頻頻傳出不好的消息。曾經(jīng)揚言開萬店的舌尖英雄首店關(guān)閉，門店折戟；羅敏的趣店在9月初宣布精簡預(yù)制菜業(yè)務(wù)，同時將進行裁員、結(jié)束供應(yīng)商合作以及清理庫存；西貝的“賈國龍功夫菜”一再轉(zhuǎn)型，目前線下門店也已所剩無幾。預(yù)制菜要做萬店連鎖到底可不可行？針對這個問題，預(yù)制菜洞察也采訪了一批業(yè)內(nèi)人士。
首先，部分受訪業(yè)內(nèi)人士對To C預(yù)制菜市場的天花板仍存有疑慮，有人甚至直言預(yù)制菜是“偽需求”。這一判斷是基于預(yù)制菜半成品的尷尬定位，在日常的消費中，圖方便的人會傾向選擇以效率為導(dǎo)向的外賣，既不用動手做飯也不需要刷鍋洗碗，而重品質(zhì)或圖性價比的人則大部分會選擇自選食材，享受下廚過程，在他們看來，預(yù)制菜這種不上不下的定位，不能同時滿足消費者多項購買因素，很難進一步將市場打開。其次，也有業(yè)內(nèi)人士表示，目前預(yù)制菜線下門店的成本結(jié)構(gòu)和盈利模式還有待驗證。生意起勢靠流量，生死看供應(yīng)鏈。當(dāng)下，不管是珍味小梅園還是舌尖英雄抑或是趣店，都是以O(shè)EM工廠生產(chǎn)為主，自己做品牌，但不自建工廠。而此類預(yù)制菜玩家在規(guī)?；l(fā)展的過程中往往都會面臨兩大難題：一方面所有產(chǎn)品都是經(jīng)過第三方原材料采購、制作，再由外包的冷鏈，運輸?shù)紺端，企業(yè)本身并沒有真正把控某一環(huán)節(jié)，這必然會增加中間環(huán)節(jié)的損耗，復(fù)雜的外包供應(yīng)鏈也會增加品控風(fēng)險。
另一方面是向上游供應(yīng)鏈爭取議價權(quán)，高昂的采購、運輸、儲存損耗成本最終轉(zhuǎn)嫁給C端消費者。“面向B端的預(yù)制菜賽道已經(jīng)跑了十幾年，冷鏈物流非常成熟，轉(zhuǎn)向C端之后，運輸、倉儲和消費場景完全不同。”一位有著餐飲從業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)始人告訴預(yù)制菜洞察，B端業(yè)務(wù)走量，能把成本壓縮到極致，但C端業(yè)務(wù)僅為了實現(xiàn)獨立小包裝，成本就至少高出2-3個百分點，利潤空間被進一步壓縮。言下之意，沒有規(guī)?；?、低成本的供應(yīng)鏈支撐，預(yù)制菜企業(yè)實現(xiàn)萬店連鎖的可能幾乎為零。“面向B端的預(yù)制菜賽道已經(jīng)跑了十幾年，冷鏈物流非常成熟，轉(zhuǎn)向C端之后，運輸、倉儲和消費場景完全不同。”一位有著餐飲從業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)始人告訴預(yù)制菜洞察，B端業(yè)務(wù)走量，能把成本壓縮到極致，但C端業(yè)務(wù)僅為了實現(xiàn)獨立小包裝，成本就至少高出2-3個百分點，利潤空間被進一步壓縮。言下之意，沒有規(guī)?；⒌统杀镜墓?yīng)鏈支撐，預(yù)制菜企業(yè)實現(xiàn)萬店連鎖的可能幾乎為零。
